Diese Herausforderungen zeigen sich besonders deutlich im Kontext von Unterrichtsentwicklung unter den Bedingungen der Digitalität. Wenige Themen polarisieren ähnlich stark wie Digitalisierung in der Schule. Wenige Themen betreffen aber – schon durch die normale technische Weiterentwicklung der Gesellschaft – derart stark jede einzelne Lehrperson, wirken sich privat und beruflich so fundamental auf Leben und Arbeiten aus. Mit dem gesellschaftlich artikulierten Anspruch steigt der Druck auf Bildungsinstitutionen, diesem gerecht zu werden. Die Reaktionen der Lehrkräfte angesichts dieses Innovations- und Entwicklungsdrucks, der altbekannte Arbeits- und Rollenmuster von Lehrpersonen berührt – fallen unterschiedlich aus.

Warum so schwierig? Reaktion auf Veränderung – Gruppen und Charakteristika

Digitale Transformation: Bildungspolitische Reaktionsmuster

Einen hilfreichen Überblick bietet Beat D. Honneger, der in seinem wegweisenden Buch Mehr als 0 und 1 – Schule in einer digitalisierten Welteinleitend auf die Frage eingeht, wie Schulen mit dem Leitmedienwechsel vom Buch zum Computer umgehen sollen. In einer „Leitmedienwechsel-Reaktionsskala“ bildet er das gesamte Spektrum an bildungspolitischen Reaktionsmustern ab. Das erleichtert den Überblick über die Debatte, kann aber auch bei der Einordnung von Standpunkten und der Abgrenzung dahinterstehender Positionen helfen.

Mögliche Reaktionen der Schule auf den digitalen Leitmedienwechsel, Beat Döbeli Honegger (2016): Mehr als 0 und 1 – Schule in einer digitalisierten Welt, S. 41 (CC BY-SA 4.0).

Digitale Transformation: Reaktions- und Verhaltensweisen von Lehrkräften

Solche Reaktionsmuster angesichts beschleunigter Veränderungsprozesse greift auch das Change-Management als Ansatz ganzheitlicher Schulentwicklung auf. Everett M. Rogers arbeitete 1962 in seinem Buch „Diffusion of Innovations“ fünf Innovationstypen heraus, die jeweils unterschiedliche Bedingungen sowie Maßnahmen zur Innovationsförderung benötigen:

  • Innovatoren (Innovators)
  • Erstanwender (Early Adopter)
  • Frühe Mehrheit (Early Majority)
  • Späte Mehrheit (Late Majority)
  • Skeptiker (Laggards)
Innovationstypen und Reaktionsweisen E. M. Rogers
Innovationstypen und Reaktionsmuster auf schnellen Wandel nach E. M. Rogers (Eigene Abbildung, CC BY-SA 4.0)

Während Innovatoren und Erstanwender in der Regel leicht für Innovationsprozesse zu begeistern sind, muss die frühe Mehrheit bereits aktiv für Neuerungen gewonnen werden. Pragmatische Abwägungen stehen für diese Gruppe im Vordergrund, es zählt der vielbeschworene „didaktische Mehrwert“, der erst unter Beweis gestellt werden muss.

Beharrlicher reagiert die Gruppe der späten Mehrheit, die zwar nicht aktiv gegen die Neuerungen eintritt, allerdings der Meinung ist, es sei ja auch früher schon ohne gegangen und daher bestehe kein Anlass für größere Neuerungen. Setzt diese Gruppe dann zu einem späteren Zeitpunkt die Innovation doch um, fordert sie Unterstützung.

Die in der Regel kleine Gruppe der Skeptiker kann dennoch großen Einfluss ausüben, Neuerungen blockieren oder gar aktiv Interessierte und innovationsfreudigere Kollegen von Weiterentwicklung abhalten. Ein echtes Dilemma, sind doch Skeptiker besonders wichtig, um bspw. Schwächen von Innovationen rechtzeitig zu erkennen und kritisch zu überprüfen. Insofern kommt dem reflektierten Austausch mit dieser Gruppe große Bedeutung zu. Honegger wählt hierzu einen so interessanten wie konstruktiven Ansatz und stellt auf seiner Website Argumenten gegen digitale Medien in der Schule entsprechende Gegenargumente gegenüber. Inzwischen ist die Sammlung zu einem beträchtlichen Portfolio an Argumentationsmustern zur inhaltlichen Unterstützung innovationsfreudiger Lehrkräfte angewachsen.

Führe ich Honeggers Ausführungen, die Typologie nach Rogers und die gesammelten Praxiserfahrungen an verschiedenen Schulen zusammen, ist zu konstatieren:

Für nachhaltige Schul- und Unterrichtsentwicklung unter den Vorzeichen digitaler Transformation ist eine Variable von essentieller Bedeutung: Gerade die wenig erfahrenen, aber durchaus interessierten und Veränderungen gegenüber offenen Lehrkräfte machen in praktisch allen Kollegien derzeit einen großen Teil aus. Damit sind sie die maßgebliche Zielgruppe und zugleich entscheidende Träger von Change-Management im Rahmen von Schulentwicklung.

Dieser großen und für Schulentwicklung entscheidend wichtigen Gruppe interessierter, aber wenig erfahrener Lehrkräfte sollte die Möglichkeit gegeben werden, nicht nur den Unterricht, sondern auch die eigene Lehrerrolle behutsam weiterzuentwickeln. Überzogene Forderungen, zu schnelle und schlecht geplante Innovationsprojekte können im Gegenteil zu neuen Abwehrreaktionen führen.

Nicht zu vergessen: Es sind nicht nur die Lehrer! System-Schwierigkeiten von Schulen

Doch der ausschließliche Blick auf die Lehrkräfte und die Versuchung, den Reformstau allein den innovationsfaulen Kollegien zuzuschieben, ist Ergebnis einer verengten Perspektive. Natürlich gibt es in den Lehrerzimmern, wie in allen Institutionen und Unternehmen, die Blockierer, die Reaktionären, die Technikstürmer, die Verschwörungstheoretiker oder einfach die Unmotivierten. Wie Dominik Schöneberg im Bildungslücken-Blog ausführt, lenkt eine solche Position allerdings davon ab, auch über die gesellschaftlich-politischen Rahmenbedingungen des Schulsystems nachzudenken. Denn auch andere Ursachen tragen dazu bei, dass viele Schulen sich nicht weiterentwickeln – wohl vor allem, weil schlicht und einfach adäquate Rahmenbedingungen für Innovationsträger fehlen:

  • Schulen werden zwar immer wieder neue Aufgaben – Inklusion und Digitalisierung seien hier nur als jüngste Schwerpunktthemen genannt – selten aber die dafür zusätzlich nötigen Ressourcen zugewiesen.
  • Schulen erhalten zu wenig zeitliche und personelle Spielräume, um bei neuen Aufgaben die Schulentwicklung zu planen und zu gestalten. Erhalten Schulen dann Finanzmittel für Schulentwicklung, bleibt das Personalbudget für die Entwicklungsbereiche doch unberücksichtigt – Musterbeispiel: Digitalpakt.
  • Um beim Beispiel Digitalisierung zu bleiben: Es fehlt an einheitlichen Konzepten für die Betreuung der technischen Infrastruktur, deren Wartung sowie Finanzierung. Diese Aufgaben übernehmen dann oft die Schulen, was zu Einzellösungen, ineffizienten Doppelstrukturen und Überlastung der Kollegien führt.
  • Schulaufsichtsbehörden blockieren neue Ideen mit Verweis auf geltende Vorschriften und Standards. Ein Beispiel sind die Verweise auf ein kategorisches Whatsapp – Verbot, ohne Alternativen zu nennen. Auf diese Problematik bin ich bereits in einem Blogbeitrag zu Whatsapp in der Schule ausführlicher eingegangen.
  • Ausschreibungen und Projekte benötigen seitens Schulträger und Land unnötig viel Vorlauf und Zeit bis zur Realisierung. Das führt für Schulen zum Paradoxon, dass schneller Wandel nur langsam möglich ist.
  • Schulleitungen haben wenig Möglichkeiten, diejenigen im Kollegium zu belohnen, die viel leisten, und diejenigen zu sanktionieren, die das nicht tun. Flexible Gehaltsanteile als Leistungsanreiz, wie in der Wirtschaft üblich, sind im Beamtenstatus offensichtlich unrealistisch oder nicht gewünscht.

Was machen? Schulentwicklung durch Change-Management

Was kann nun die Konsequenz aus all diesen Schwierigkeiten, Hürden und Missständen sein? Sind Widerstände und Beharrungskräfte am Ende zu stark für innovationswillige Schulleitungen und Kollegien?

Hier kommt der Zusammenhang von Schulentwicklung und Change-Management ins Spiel, der auch in der Fachliteratur auf zunächst einfachen Grunderkenntnissen beruht:

  • Effektive Schul- und Unterrichtsentwicklung sind immer planvoll, systematisch und systemumfassend.
  • Alle Akteure und Ebenen der Schule sind einbezogen: Schüler, Lehrer, Eltern und Schulleitung.
  • Es wird ein Entwicklungsschwerpunkt mit einer klaren Zielsetzung ausgewählt.
  • Entsprechend des Entwicklungsschwerpunktes werden Aktivitäten darauf abgestimmt, pädagogische Praktiken neu ausgerichtet und vorhandene Ressourcen zielbezogen eingesetzt.
  • Dabei ist ein gut entwickelter Masterplan vorteilhaft gegenüber dem häufig üblichen Try-and-Error-Prinzip.
  • Die kohärente Umsetzung ist dann entscheidend für den Erfolg.

In diesem Kontext ist es natürlich einfach, von Kohärenz und Ganzheitlichkeit zu reden – Schlagworte, mit denen man immer richtig liegt, die aber allzu häufig nur schwammig konkretisiert werden.

Ein Modell: Effektive Schul- und Unterrichtsentwicklung – von der Phrase zur Umsetzung

Inzwischen nehmen auch in diesem Bereich die Bezüge zur BWL zu, liefert sie doch für Schulen durchaus passende Steuerungsmodelle. Hierzu zählt das „St.-Galler Management-Modell“. Es umfasst die drei Grundelemente Strategie, Struktur und Kultur. Diese ergänzt der Experte für Schulentwicklung Hans-Günter Rolff in seinem Grundlagen-Werk „Schulentwicklung kompakt“ um die Steuerung des Change-Managements. Ein Zugeständnis an die Rolle von Schulleitungen und Steuergruppen bei der Schulentwicklung in Deutschland.

Die folgende Abbildung verdeutlicht die Planung und Realisierung von Unterrichtsentwicklung durch Change-Management: Basierend auf einer festgelegten Strategie schlägt Rolff die Realisierung mittels einer Vier-Felder-Konfiguration vor. Als kritische Variable fehlen hier noch die Reaktionsgruppen in Kollegien, die in folgender Grafik integriert mitgedacht werden, da sie mit allen Bereichen in Wechselwirkung stehen.

Change-Management: Planung und Realisierung von Schulentwicklung mit der Vier-Felder-Konfiguration nach Rolff (Eigene Abbildung, in Anlehnung an H.-G. Rolff, CC BY NC ND 4.0)

Vom Modell zur Praxis – Konkretisierung und Realisierung einer Strategie

Modelle sind das eine, die Schulpraxis das andere. Und so wäre es einfach, die Diskussion beim Modell zu belassen. Folgt eine Schule aber dem oben skizzierten systematischen Gesamtansatz, entwickelt sich der Prozess Z-förmig durch die Vier-Felder-Konfiguration. Das Modell unterstützt dann sowohl bei der Strategiefindung und Entwicklungsplanung als auch der Einordnung von Entwicklungsträgern sowie existierenden oder noch zu bildenden Strukturen der Schule.

Anhand der Einführung tabletgestützten Lernens in einer Schule mit einer – im Sinne der Typologie Rogers – Normalverteilung der Reaktionsgruppen soll das abstrakte Modell exemplarisch und nachvollziehbar konkretisiert werden.

Festlegung einer Strategie und Zielsetzung (1)

Strategie: Multimediales Lernen und Arbeiten im tabletgestützten 1:1-Unterricht (Festlegung durch Schulleitung in Zusammenarbeit mit involvierten Lehrkräften und/oder einer Steuergruppe)

Zielsetzung (kurz): Der Einsatz von digitalen Medien im Unterricht ist etabliert und erfolgt durch Lehrkräfte und Schülerinnen und Schüler kompetent. Der Umgang mit den Arbeitsmedien wird sachorientiert gestaltet und fokussiert zusätzlich die Förderung von Kreativität, Kollaboration, Kommunikation und Kritischer Medienkompetenz.

Zielsetzung (SMART): Die Lehrkräfte und Schülerinnen und Schüler nutzen digitale Medien im Unterricht kompetent und gehen kritisch mit ihnen um. Im Sinne einer SMARTen Zielsetzung bedeutet das:

S (Spezifik): Der Einsatz digitaler Medien ist etabliert, reflektiert und funktional.

M (Messbarkeit): Der Medieneinsatz wird kompetent und funktional durchgeführt.

A (Attraktivität): Das Potenzial digitaler Medien wird angemessen genutzt.

R (realistisch): Der Einsatz digitaler Medien erfolgt nach einer gemeinsam festgelegten Schwerpunktsetzung (Theodor-Heuss-Gymnasium Göttingen: ML-Konzept „Multimediales Lernen“).

T (Terminierung): Drei Jahre für die erste Entwicklungsphase. Laufende Evaluation in den Klassen (jedes Schulhalbjahr) und im Kollegium (jedes Schuljahr) sowie Begleitung durch eine „Fokusevaluation“ des NLQ (ein Jahr).

Einrichtung einer Steuergruppe (2)

Eine projektorientiert von der Schulleitung eingesetzte Steuergruppe (oder auch Qualitätssteuergruppe, Spurgruppe, Fokusgruppe etc.) als Unterrichtsentwicklungsgruppe konzipiert unter breiter Beteiligung des Kollegiums die Weiterentwicklung des Unterrichts im Rahmen der strategischen Zielsetzung. In diesem Gremium sollten Lehrkräfte unterschiedlicher Fachbereiche und mit unterschiedlich stark ausgeprägter „Digitalbegeisterung“ vertreten sein, um die Schwerpunktsetzung von der technischen hin zur pädagogisch-didaktischen Ebene zu gewährleisten.

Umsetzungskonzept (3)

Im Folgeschritt wird eine Struktur geschaffen, die eine umfassende und nachhaltige Umsetzung der Digitalisierungsstrategie ermöglicht. In der Regel können dafür bestehende Strukturen genutzt werden: Für allgemeine und die gesamte Schulgemeinschaft umfassende Projekte neben den Gesamtkonferenzen z.B. die Jahrgangs- oder Stufenkonferenzen, für fachbezogene Unterrichtsentwicklung die Fachkonferenzen (nach Rolff die „schlafenden Riesen der Schulentwicklung“).

Insbesondere den Fachkonferenzleitungen (FKL) kommt als Multiplikatoren eine wichtige Funktion zu. Daher bieten sich vor allem die FKL-Dienstbesprechungen für die Absprache und Umsetzung von Unterrichtsentwicklung an. Neue Gruppen oder Konferenzen sollten auf dieser Ebene angesichts möglicher Doppelstrukturen vermieden werden.

Eine Entwicklungsperspektive für diese wichtigen Gremien, die sowohl eine verstärkte Unterrichtsentwicklung als auch einen vertieften Kulturwandel in den Kollegien beinhaltet, sind Professionelle Lerngemeinschaften (PLG). PLG ermöglichen kollegialen Austausch – Zielvereinbarungen, Praxisaustausch, gegenseitige Hospitation und Evaluation von tabletgestütztem Unterricht und vielleicht sogar gegenseitiges Coaching.

Veränderung und Entwicklung der Schulkultur (4)

Das Umsetzungskonzept hat nicht nur konkrete Unterrichtsentwicklung zum Ziel, sondern beeinflusst und verändert immer auch die Arbeits- und Lernkultur. Denn über die Schulleitung und die Steuergruppe hinaus zielt das Konzept auf das Gesamtkollegium ab und misst seinen Erfolg nicht zuletzt an der Reichweite und Tiefe nachhaltiger Entwicklung.

Das bedeutet gerade in Digitalisierungsprojekten: Umgang mit Skepsis und / oder Widerstand (vgl. Döbbeli und Rogers), Lösen von (technischen) Problemen im Unterrichtsalltag durch gegenseitige Unterstützung, kollegiale Zusammenarbeit bei der Vorbereitung, Durchführung und Reflexion von Unterricht im Rahmen neuer Möglichkeiten (kollaborative Arbeitsformen, die den Schulalltag erleichtern), gemeinsames Erreichen von Entwicklungszielen durch Zusammenarbeit in existierenden oder neugeschaffenen PLG. Entscheidend sind aber vor allem: Umfassende und sowohl kollegial als auch extern gestaltete, niedrigschwellige Fortbildungsinitiativen.

Zur möglichen Konzeption von Fortbildungen siehe auch Blogbeitrag „Lehrerfortbildung und Digitalisierung“.

Schulkultur / Rollenwandel I: Professionelle Lerngemeinschaften in der Praxis

Wie auch im Beitrag zum SAMR-Modell klar artikuliert, sollte ganzheitliche Unterrichtsentwicklung stufenweise erfolgen. Ähnlich wie die Klassen sind auch die digitalen Kompetenzen in Kollegien unterschiedlich, Widerstände häufig in Versagensängsten begründet. Alle Maßnahmen im Rahmen der vereinbarten Strategie sollten aus diesem Grund auf Differenzierung und größtmögliche Unterstützung abzielen. Essentiell für PLG ist die Schaffung organisatorischer Rahmenbedingungen für echte Teamarbeit. An Schulen kann zum Beispiel

  • eine Jahresarbeitsplanung den Rahmen für die Arbeit in PLG und Teams vorgeben,
  • die Einführung von kollaborativen Tools die Zusammenarbeit auch außerhalb der Sitzungen fördern,
  • die Einführung pädagogischer Tage zum Vorstellen konkreter Unterrichtsbeispiele oder
  • die Einführung neuer Formate schulinterner Fortbildung (Mini-Fortbildungen in der Mittagspause, Youtube-Kanal, SchiLf, …) einen Wandel der Lern- und Arbeitskultur bewirken.

Konkrete und an den strategischen Zielsetzungen orientierte Arbeitsaufträge für die Teams helfen dabei, den Anteil digital gestützten Unterrichts schrittweise zu erhöhen, dabei aber im Team Erfahrungen zu sammeln.

Beispiel für eine Entwicklungsaufgabe: Erarbeiten Sie im Schuljahr 2019/20 im Rahmen der Schwerpunktsetzung „Multimediales Lernen im tabletgestützten Unterricht“ im Team gemeinsam eine Unterrichtsreihe für Ihr Fach. Berücksichtigen Sie dabei folgende Aspekte:

  • selbstständiges und selbstbestimmtes Arbeiten der Schüler mit digitalen Medien
  • Elemente der Selbstreflexion
  • differenzierte Lernangebote
  • Standards und Verfahren der Leistungsmessung
  • Schülerfeedback
  • Tabletgestützte Unterrichtsdurchführung
  • Dokumentation des Lernarrangements im schulinternen Ablagesystem (z.B. iServ)
  • Gegenseitige kollegiale Hospitation und Beratung

Gelingt nur ein Teil der hier vorgeschlagenen Maßnahmen, so wird schnell eine deutliche Entwicklung der Arbeits- und Lernkultur im Kollegium erkennbar werden. Dies betrifft, gerade im digitalen Bereich, auch die Schülerinnen und Schüler, die zu wichtigen „kollegialen“ Mitwirkern auf Augenhöhe werden können. Der im Modell zunächst nur intendierte Rollenwandel kann auf dieser Entwicklungsstufe deutlich sichtbar werden.

Folgt eine Schule dem bis hierhin Feld für Feld skizzierten systematischen Gesamtansatz des Vier-Felder-Modells nach Rolff, entsteht die in der Grafik veranschaulichte Z-Konfiguration, die in den übergreifenden Gesamtzusammenhang aus Führung (SL), Projektmanagement, Mittleres Management und Rollenwandel einzuordnen ist.

Schulkultur / Rollenwandel II – Von der Professionellen Lerngemeinschaft zum Persönlichen Lernnetzwerk  

Der Rollenwandel kann sich schließlich in der – im Optimalfall parallelen – Weiterentwicklung der Professionellen Lerngemeinschaften hin zu einem regional, national und international vernetzten Persönlichen Lern-Netzwerk (PLN) einer jeden Lehrperson manifestieren. So schreibt bspw. Jan Vedder bereits im Jahr 2017, dass Digitale Bildung Vernetzung die Vernetzung von Schülerinnen und Schülern und die Vernetzung von Lehrerinnen und Lehrern meine. Der Einzelkämpfer und Alleinunterhalter von gestern werde zum Teamplayer, der mit Kolleginnen und Kollegen schulübergreifend im Sinne gemeinsamer Synergien zusammenarbeite. Neue Ideen entstehen so vor allem in den PLN, die charakterisiert werden durch

  • das Teilen von Ideen, Impulsen und Inspirationen,
  • das Erhalten von Ideen, Impulsen und Inspirationen,
  • die Nutzung von hilfreichen, spannenden und ideenreichen Blogs,
  • die gegenseitige Hilfe durch Austausch, Kooperation und Kollaboration,
  • die gemeinsame Arbeit an Konzepten zukünftiger Bildung,
  • die praktische Umgestaltung der Schule und Entwicklung von Unterricht.
Personal Learning Network
10 Gründe für Persönliche Lern-Netzwerke (Sylvia Duckworth)

Verknüpft durch die Sozialen Medien erhalten inzwischen viele Lehrkräfte mehr Impulse aus der Zusammenarbeit mit ihnen persönlich unbekannten Kolleginnen und Kollegen als im eigenen Lehrerzimmer. Portale einseitiger Materialbeschaffung (wie 4Teachers) weichen dem beidseitigen Austausch über Facebook oder Twitter (#twitterlehrerzimmer), über die direktes Feedback und schnelle Unterstützung möglich sind.

Kurzfazit

Es ist gar nicht nötig, in diesem Zusammenhang die inzwischen überstrapazierte „digitale Revolution“ zu bemühen. Auch stufenweise und behutsame Schulentwicklung kann einen grundlegenden, aber mit Nachsicht betriebenen Wandel intendieren, der – völlig unabhängig vom aktuellen Schwerpunktthema – letztlich vor allem eines zum Ziel hat: Die grundlegende Bereitschaft und Offenheit möglichst vieler Kolleginnen und Kollegen für Innovation und damit Weiterentwicklung im Sinne verbesserter schülerorientierter Lehr-Lernprozesse zu wecken. Kurz: Den Wandel vom „fixed mindset“ zum „growth mindset“ zu erreichen. Aber das ist ein weites Feld.

In Teil II gehe ich genauer auf die Rolle des Eisberg-Modells für Change-Management, einen umfassenden Masterplan und mögliche Visionen – den Weg von fixed zum growth mindset – ein.

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