Im ersten Teil des Blogbeitrags zu Change-Management im Rahmen von Digitalisierung in der Schule wurde eines deutlich: In erster Linie verfolgt Change-Management das Ziel nachhaltigen Wandels „lernender Organisationen“ unter Berücksichtigung möglichst aller Reaktionsgruppen – mit Innovatoren und früher Mehrheit als Triebkräften sowie später Mehrheit und Skeptikern im Fokus. In diesem Teil soll der Blickwinkel erweitert werden auf die über die Strategie-Ebene hinausgehenden Einfluss- und Zielebenen von Change-Management in Schulen.

Ein gut entwickelter Masterplan im Sinne effektiver Schulentwicklung – also planvoll, systematisch und systemumfassend – mit klarer Strategie und Zielsetzung ist dafür essentiell. Fehler, ein falscher Start, Frustration, Widerstände, Ängste oder Verwirrung in den Kollegien können so vermieden werden.

Auf diese Problemstellung geht auch eine Visualisierung ein, die im Rahmen eines barcamps zur Berufsschule im digitalen Wandel entstand. Zusammenfassend werden mögliche Reaktionsmuster und Entwicklungskurven verdeutlicht, wobei in dieser Zusammenstellung bislang seltener genutzte Ansätze Verwendung finden.

Change-Prozess-Berufsschule-digital

Change-Management soll also im Sinne nachhaltiger Entwicklung die Akzeptanz für Innovation und Weiterentwicklung stärken, da nur von breiten Teilen eines Kollegiums getragene Maßnahmen letztlich von Dauer sind. Darauf soll in diesem zweiten Teil genauer eingegangen werden.

Change-Management und das Eisberg-Modell – Rolle expliziten und impliziten Wissens

Denn hier berührt Change-Management mit dem nun vielfach erwähnten Zusammenhang von Lernen, Fortbildung und dem Wandel von Lern- und Arbeitskultur einen so wichtigen wie kritischen Punkt: Explizites Wissen (Programme, Methoden, Konzepte, Materialien etc.) beschreibt nur die Oberfläche des altbekannten Eisberges. Das für jeden Transfer und jede Veränderung notwendige implizite Wissen (Haltungen, Werte, Innovations- und Feedbackkultur, Unsicherheit etc.) macht dagegen den deutlich größeren, aber eben nicht offensichtlichen Teil aus. Und so wie implizites Wissen innovativ-dynamisch sein kann, kann es auch konservativ-retardierend einwirken. Eine schwierige Ambivalenz, die vor allem dadurch wirkmächtig wird, dass innovative Praxis sich nicht allein durch explizites Wissen verbreiten oder ausdehnen lässt.

Und während explizites Wissen relativ leicht z.B. über Fortbildungen oder Professionelle Lerngemeinschaften transferiert werden kann, lässt sich implizites Wissen schwer transferieren oder gar ändern. Dabei ist das implizite Wissen besonders wichtig, begründet es doch – wie oben beschrieben – innovative oder eben auch konservativ-ablehnende Haltungen.

Change-Management zielt daher auf alle Ebenen ab und muss letztlich – gerade im Bereich der zunehmend sich beschleunigenden Digitalisierung aller Lebensbereiche – einen grundlegenden Wandel zum Ziel haben. Dieser umfasst Strukturen und Prozesse von Organisationen, vor allem aber auch Personen und ihre Haltungen – ihr implizites Wissen.

Das im ersten Teil skizzierte und praxisbezogen konkretisierte Modell der „4-Felder-Konfiguration“ nach Rolff sollte in diesem Sinne ergänzt und erweitert werden:

Change-Management-Modelle eignen sich vor allem für strukturellen Wandel von Institutionen. Allerdings geht der ebenfalls intendierte – und im Bereich „Kultur / Lernkultur“ nur angedeutete – Mentalitätswandel weit darüber hinaus.

In Kürze folgt hier auch die umfassende Ergänzung der 4-Felder-Konfiguration als grafische Visualisierung – das braucht angesichts der Komplexität seine Zeit…

Die Zusammenhänge sind deutlich: Kein struktureller Wandel ohne Mentalitätswandel, kein Mentalitätswandel ohne strukturellen Wandel.

Digitalisierung in der Schule – von der Vier-Felder-Strategie zum Masterplan

Das gelingt nur mit einem Masterplan, der die in untenstehender Grafik aufgeführten Konzeptfelder integriert. Denn die tiefergehenden, unsichtbaren Bereiche impliziten Wissens – sie formen Haltung und Mentalität – der von Wandel betroffenen Menschen bewirken in der Regel eine hohe Sensibilität gegenüber konzeptuellen Schwachstellen und Fehlern. Dies gilt insbesondere für die Innovationstypen bzw. Reaktionsgruppen der späten Mehrheit und der Skeptiker. Trotz aller Fortbildungs-, Entwicklungs- und Partizipationsmöglichkeiten macht das implizite Wissen, der unsichtbare Teil des Eisbergs, gerade diese Zielgruppen von Change-Management zu mehr oder weniger volatilen Prozessbeteiligten.

Fehlt in einem Change-Management-Konzept nur einer der essentiellen Konzept-Pfeiler, so werden gerade diese Gruppen deutlich reagieren und die weitere Entwicklung beeinflussen.

Pfeiler einer umfassenden und erfolgreichen Change-Management-Strategie (eigene Abbildung in Anlehnung an Mark Anderson)

Einige Beispiele zur Konkretisierung:

  • Eine klare Vision ist die Ausgangsbasis aller Entwicklung. In der Regel scheint dies die zunächst einfachste Zielebene zu sein, gerade in Digitalisierungsprojekten, denn Visionen lassen sich direkt aus persönlichen und gesellschaftlich oder politisch artikulierten Vorstellungen und Anforderungen ableiten. Hier sollte aber nochmal auf ein Problemfeld hingewiesen werden, dass häufig nicht klar benannt wird:

Der digitalen Transformation ist immanent, dass praktisch alle schulischen Entwicklungsfelder immer zugleich von mehreren Bereichen des gesellschaftlich-politisch-technologischen Referenzrahmens beeinflusst werden – ein schwieriges Terrain, kommt hier doch vor allem implizites Wissen zum Tragen.
Schon Detailfragen zeigen, dass fast jedes Themenfeld von Digitalisierung in Schulen verschiedenste Ebenen von Schul- und Unterrichtsentwicklung und die in deren Rahmen geführten Kontroversen berührt. Die Frage nach Kontroll- und Steuerungssoftware im Unterricht ist da nur ein Beispiel.
Eine Vision als Grundlage umfassender Schulentwicklung sollte darauf aufbauen, zunächst auf der individuellen Schulebene klar und fundiert folgende Fragen geklärt und deutlich gemacht zu haben:
Wie entwickelt sich und wie bewerten wir als Schule unter den Bedingungen digitaler Transformation…

…das Verständnis von gutem Unterricht ganz allgemein?
…das Verständnis eines angemessenen Schüler-Lehrer-Verhältnis?
…das Verständnis vorrangig in der Schule zu fördernder Kompetenzen?
…das Verständnis von Form, Funktion und Aufbau zielführender Lernprozesse?
…letztlich das Verständnis von guter, zeitgemäßer Bildung?

  • Erscheint gerade der Bereich der Fähigkeiten manchen als unüberwindbare, angstmachende Hürde – wohl eine der häufigsten (aber meist nur implizit genannten) Ursachen für Verweigerungshaltung – so lässt sich dieser doch in der Planung gut bewältigen: Ein Fortbildungskonzept ist Basis jedes Schulentwicklungsvorhabens (gleich, welches Thema im Vordergrund steht), interne und externe Fortbildungen unterschiedlicher Formate ermöglichen den Transfer expliziten Wissens, durch neue Formen der Zusammenarbeit kann das kollegiale Lernen gefördert werden. Die Digitale Transformation lässt sich nur erfolgreich gestalten, wenn Potential und Gefahren dieses Bereiches klar erkannt werden – ansonsten drohen Entwicklungsvorhaben schon auf einer frühen Stufe an unterschiedlichen Ausprägungen professioneller Angst (technisches Versagen, pädagogisches Versagen, Kontrollverlust etc.) zu scheitern.
  • Gerade für Schulen kann es schwierig sein, im derzeitigen institutionellen Rahmen Anreize zu setzen (vgl. Artikel I – Systemschwierigkeiten von Schulen), welche die Schulentwicklung in die Breite und Tiefe tragen.
  • Häufig fehlen in Schulen die Ressourcen für umfassende Schulentwicklung – gerade im Bereich der Digitalisierung vor allem finanzielle Ressourcen für umfassenden und grundlegenden Wandel. Werden dann doch Ressourcen zur Verfügung gestellt (s. DigitalPakt), werden Schulen mit teils nicht nachvollziehbaren Bedingungen konfrontiert (Hardwarekosten: JA / Personalkosten: NEIN). Die Technik steht dann zwar zeitnah zur Verfügung, es fehlen aber die personellen Ressourcen für Inbetriebnahme, Wartung und Nutzersupport.
  • Gerade im Bereich digitaler Schulentwicklung fehlen an Schulen häufig Vorkenntnisse und Kompetenzen, um überhaupt eine umfassende Strategie entwickeln zu können. Das ist nicht verwunderlich, umfasst doch die gesamte Lehramtsausbildung bisher nur rudimentäre Elemente digitaler Lehr-Lernkonzepte und schon gar nicht Module zu strategischer Schulentwicklung.

Bezieht sich die Vier-Felder-Konfiguration nach Rolff also vor allem auf eine umfassende strategische Planung, so zeigt die obenstehende Grafik, vor welch komplexen Herausforderungen Organisationen im Wandel stehen. Das Fehlen nur einer der relevanten Komponenten kann die gesamte Schulentwicklung gefährden. Gerade zu Projektbeginn ist daher eine umfassende und grundlegende Vorbereitungs- und Konzeptphase auf der Meta-Ebene einzuplanen, in der Vision und Strategie abgestimmt, Fähigkeiten erweitert, Anreize zum Mitmachen geschaffen und Ressourcen eingeplant werden können.

Vom fixed zum growth mindset – implizite Zielebene von Change-Management

Wichtig ist nochmal zu betonen, dass in diesem Zusammenhang gar nicht die „digitale Revolution“ bemüht werden muss. Auch und gerade stufenweise und behutsame Schulentwicklung kann einen grundlegenden, aber mit Nachsicht betriebenen Wandel intendieren, der – völlig unabhängig vom aktuellen Schwerpunktthema – letztlich vor allem eines zum Ziel hat: Die grundlegende Bereitschaft und Offenheit möglichst vieler Kolleginnen und Kollegen für Innovation und damit Weiterentwicklung im Sinne verbesserter schülerorientierter Lehr-Lernprozesse zu wecken.

Um es kurz und abschließend zu fassen: Den Wandel vom „fixed mindset“ zum „growth mindset“ zu erreichen.

Spätestens in diesem Punkt muss aber auch allen Prozessbeteiligten klar sein, dass diese Forderung leichter gesagt als getan ist und in heterogenen Gruppen natürlicherweise kaum in der Breite und Tiefe zu erreichen sein wird. Als vielleicht unerreichbare, doch zumindest (gemeinsam!) anstrebenswerte Vision ist sie aber ein sehr geeignetes Ziel für Kollegien im Wandel.

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